有什么样的战略就配备什么样的组织结构。正如行军打仗，如果你打的是陆地战，那你就必须配备相应的陆军和武器；如果你打的是海战，那就应该配备海军和军舰。当你连打的什么仗都不知道时，怎么配备你的士兵和武器？或者说你用海军和军舰去打陆地战，你的胜算有多少呢？
这看起来好像是不可能，但在现实中却恰恰存在。
我们在给一家企业做咨询时，他们刚刚请了一家咨询公司做组织变革，听说效果不错，我们介入之后，经过调研发现一些问题。
该企业的战略并不清晰，或者说有一些模糊的战略思路还未经完善。公司高层对企业未来的发展思路很多，但不具体。该企业组织变革的很大成果就是将原来企业的直线职能制改成事业部制，通过权利下放、明晰责权利的办法提高各事业部的积极性，减少了公司管理层的管理难度。
事实上该企业从组织变革所获得的很大利益并不是组织结构本身的优势所带来的，而是因为加大授权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。
这还不是关键，组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立性强，联系不是很密切。那他们为什么还要这么做呢？因为前一个咨询公司的老总说过，如果他们这两个占公司业务收入很大比例的部门没有分开，那成立事业部制就没有什么意义了，因此不管用什么办法都好，这两个部门一定要分开，那分开后的结果怎么样呢？
将一套杯子和杯盖分开卖，虽然也可能卖出去，但对于大部分顾客来说，同一套杯子和杯盖为什么要分开买呢？而且对于卖杯子和杯盖的部门来说，他们还要经常购买对方的产品，以满足顾客需要购买一套杯子的要求。
因此这两大部门之间经常会出现相互争夺资源、工作配合不到位甚至相互争夺客户的情况。出现这种情况很正常，因为这是体制造成的，他们是两个独立核算单位，公司对他们有考核指标，在利益驱动下，出现上述现象无可非议。幸好这两个部门的老总感情很好，他们从公司大局出发，彼此相互支持，因此没有出现大的问题。但从长远来说，体制决定了两大部门之间必然会出现利益冲突，如果换了其他人负责这两个部门，那矛盾的出现就会对公司造成极大的影响。
